Cofix global news

21 November 2022
O koncepcji En-franchisingu

Czy sieć Cofix Global szybciej wyskaluje swoją franczyzę, bo buduje sieć w oparciu o przedsiębiorczość technologiczną? - Z Błażejem Bernardem Reiss, CEO Cofix Global i Joanną Zawadą, Dyrektorem Marketingu Cofix rozmawia Monika Ferreira.

W Polsce intensywnie zaczyna rozwijać się działająca na rynku międzynarodowym sieć kawiarni Cofix Global. Chce umożliwić tysiącom utalentowanych ludzi stanie się przedsiębiorcami. Marka zainwestowała w technologię i stworzyła własną platformę Cofix Business OS, dzięki której start i prowadzenie własnego biznesu staje się szybkie, łatwe i efektywne. Dzięki platformie Cofix może łatwiej skalować swoją lokalną działalność, na wszystkich odcinkach biznesu: liczby prowadzonych punktów franczyzowych, liczby obsługiwanych klientów czy liczby serwowanych kubków kawy…

Niska bariera wejścia do sieci i technologia umożliwiają prosty, zwinny model biznesowy - szybkie skalowanie i szanse na zyskowny wzrost po dwóch stronach biznesu: franczyzodawcy i franczyzobiorcy.

Przedsiębiorczość technologiczna w DNA Organizacji ma być jedną z przewag konkurencyjnych Cofix. Sieć ma dzisiaj bardzo konkretne myślenie o przedsiębiorczości, niczym o tej z Doliny Krzemowej. W swojej sieci franczyzowej chce rozwijać przedsiębiorców – franczyzobiorców, którzy wykorzystają zwinność modelu operacyjnego Cofix i potencjał technologii, i będą potrafili prawdziwie konkurować w nowej ekonomii. To bardzo określony archetyp przedsiębiorcy: ma podejście właścicielskie, ciągle kwestionuje status quo. I nie chodzi tu o nierespektowanie standardów systemu franczyzowego a o ciągłe szukanie szans dla biznesu, podejmowanie odważnych decyzji i niepokorność, która pozwala na sięganie po naprawdę aspiracyjne cele.
Monika Ferreira: Panie Błażeju, skalujecie na rynku globalnym nową markę kawową. Ambicje macie duże. Do 2027 chcecie stać się top 5 sieci kawiarni na rynku globalnym. Jak Wy się dzisiaj definiujecie jako biznes?

Błażej Bernard Reiss: Zacznę od tej klasycznej strony: ręcznie parzona przez baristę kawa, świeże, często szykowane na miejscu jedzenie i wyjątkowe doświadczenie z pobytu w naszych kawiarniach – a to wszystko oparte na bardzo przystępnej, po prostu fair cenie. Pod kątem wizji stawiamy na bycie "the smartest coffee chain in the world" – lubimy mówić, że uberyzujemy rynek kawiarniany, oczywiście pod kątem technologizacji tradycyjnego biznesu, a nie rentownościJ. Mamy 3 główne filary, na których chcemy opierać rozwój naszego biznesu i na nich budować przewagi konkurencyjne: jakość, cena i prostota. Rozwijając krótko każdą. Jakość, bo oferujemy produkty wysokiej jakości oraz kawę przygotowywaną przez wykwalifikowanego baristę. Dbamy o obsługę i atmosferę. Cena: wierzymy, że wysoka jakość nie musi prowokować wysokich cen. Przystępność i konkurencyjność to nasze kluczowe wyróżniki rynkowe. A prostota to proste zasady, żadnych sztuczek, manifestujące się nawet w tak przyziemnych rzeczach jak pełne ceny, bez końcówek typu 0,99. Do tego od strony biznesu - wsparcie technologiczne, aby w jak największym stopniu usprawniać zarządzanie przedsiębiorstwem.

Joanna Zawada: Wiemy, że nasz biznes już dawno wykroczył poza klasyczne myślenie o produkcie, miejscu i cenie, wierzymy, że jesteśmy czymś więcej. Nasze "dlaczego" ewoluuje, na poziomie marki chcemy budować wartość, znaczenie dla naszego otoczenia – szczególnie, że operacyjnie jesteśmy przecież blisko ludzi. Każdego dnia naszym Gościom dajemy energię do działania, realizacji własnych pasji, wyrażania siebie. Partnerom – wsparcie i konkretne narzędzia do budowania ich biznesu, pracownikom – otwarte, przyjazne i rozwijające miejsce pracy. Wychodzimy poza tradycyjne ramy i interpretacje - dlatego już niebawem będziemy wprowadzać nową platformę, która połączy te poziomy w jedną spójną całość. Ale to temat na osobną dyskusję.


MF: Porozmawiajmy o wielkości rynku. Czy na rynku kawy jest jeszcze miejsce? Wg raportu Aaron & Assocciates wartość globalnego przemysłu kawowego to total available market, tzw. TAM o wartości ponad 400 miliardów dolarów (roczna sprzedaż). Z tego około 8 USD na każde 10 USD wydaje się w Coffee Away From Home (kawiarnie, kioski, automaty itp.). Przewiduje się, że w ciągu najbliższych kilku lat branża kawowa będzie rosła w tempie średnio jednocyfrowym, a wzrost na rynkach międzynarodowych będzie szybszy niż w USA. Jaki jest Wasz tzw. SOM (serviceable obtainable market), czyli po jaki rynek jako Cofix Global chcecie sięgnąć? Jakie rynki są dla was ciekawe? Jakie są dla Was te key growth markets – główne rynki, na których chcecie rosnąć?

BR: Działamy dopiero od 2013 roku, mamy już blisko 400 lokali w 5 krajach. Gdy koncept zadebiutował w Izraelu, wywołał istotną rewolucję i przetasowania na rynku. Bardzo szybko zjednuje sobie prawdziwych fanów. Potencjał do rozwoju jest ogromny. Większość krajów europejskich postrzegamy jako nienasycone, gdzie liczba kawiarni na 1 mln mieszkańców wynosi około lub nawet mniej niż 60. W Wielkiej Brytanii wskaźnik ten wynosi 140 sklepów na 1 mln mieszkańców. Mamy więc duże pole do popisu dla Cofixa. Do 2027 roku chcemy być w ponad 15 krajach, mieć 3400 kawiarni. Na naszą ekspansję patrzymy tak: Chiny 1400 kawiarni, Ameryka Południowa 400, Indie 450, Europa Zachodnia 340, Polska +100.
MF: Rozwijacie franczyzę?

BR: Tak, franczyza będzie stanowiła 99% naszego globalnego biznesu, już teraz około 90% wszystkich kawiarni jest prowadzona przez partnerów franczyzowych. Stworzyliśmy bardzo skalowalny model biznesu franczyzowego, plug & play, prosty, powielalny model kawiarni z małą barierą wejścia, oparty mocno na rozwiązaniach technologicznych. Rozwijając sieć, proponujemy 3 formy współpracy partnerskiej. Główny to oczywiście tradycyjna franczyza, zakładająca rozwój nowych lokali, ale chcemy rozwijać się także przez rebranding istniejących kawiarni, a dla tych, którzy nie mają dużych kapitałów, umożliwiamy model subskrypcyjny – rodzaj "wynajmu" biznesu.

MF: W jakim formacie gastronomicznym chcecie się rozwijać na rynku kawy: fizyczne kawiarnie, dowozy, punkty odbioru, drive-thru?

BR: W Cofix obecnie rozwijamy 3 główne formaty gastronomiczne: nr 1 to kawiarnie skoncentrowane na kawie +-80m2, z ofertą gastronomiczną deserów i świeżych przekąsek, nr 2 to kawiarnie skoncentrowane na jedzeniu (70-130m2) ze znaczącą ofertą kawy przygotowanej przez baristów na bazie espresso, nr 3 to Cofix mini (6-12m2) - sklep z kawą jako podstawową ofertą oraz markową ofertą suchych przekąsek i deserów. W planach mamy testy kolejnych 3 formatów, bazujących na doświadczeniu premium czy łamiących schemat klasycznego myślenia o ofercie kawiarni. Wszystkie formaty różnią się oczywiście kwotą inwestycji. Ta dywersyfikacja umożliwia partnerom wybór optymalnego formatu do danej sytuacji i możliwości, daje szansę na "spróbowanie" doświadczenia współpracy z Cofix najpierw w mniejszym formacie, aby potem zaangażować się dalej, reinwestując na przykład część zarobionych środków w kolejne otwarcia formatów bardziej zaawansowanych.

MF: Ciekawe jak myślicie o skalowaniu na poziomie kawiarni? Co będzie takim silnikiem ekonomicznym? Ile kubków kawy dziennie sprzedaje średnia dobra kawiarnia? I co poza tym sprzedajecie w kawiarniach?

BR: Przede wszystkim jesteśmy o kawie i o niej myślimy też biznesowo. Kubek w rozmiarze S to dla nas tzw. traffic driver – to kawa dobrej jakości w przystępnej cenie, która przyciągnie duży ruch. Kubek M to dla nas generator marży a L - wysokości przychodów. Poza tym nastawiamy się na wąski mix asortymentu jedzenia, duże ilości sprzedaży jednostkowej, przystępną cenowo ofertę, odpowiadającą na trendy dopasowane do lokalnego rynku.

MF: A o czym będzie Cofix Experience, czyli doświadczenie marki i miejsca Cofix?

JZ: Marka Cofix z jednej strony opowiada historię o przystępnej cenowo kawie oraz dobrej jakości jedzeniu w typowej miejskiej dżungli, gdzie czasem liczy się szybkość, a czasem przestrzeń do relaksu i odcięcia. To historia dla Gości i o Gościach, którzy lubią dynamiczny, nowoczesny styl życia i kochają miejsca, z którymi się identyfikują, do których przynależą mentalnie. Na innym poziomie interpretacji – to historia o dawaniu energii do działania, rozwoju, wyrażania siebie. Realizujemy sporo projektów, które angażują Gości do współtworzenia – np. muzycznie czy artystycznie, łącząc świat online z offline. Z drugiej strony to opowieść o odważnej i pełnej wyzwań nowoczesnej przedsiębiorczości, która daje poczucie wolności i samorealizacji oraz zaawansowanej technologii, która to wspiera.

MF: Jak budujecie Wasze różnicowanie na rynku, przewagę konkurencyjną? - W czym chcecie mieć przywództwo na tym rynku? Kawa, innowacja, miejsce?

BR: Na poziomie biznesowym widzimy tu 3 główne filary. Po pierwsze sprawdzony model: solidna ekonomia jednostki, potwierdzona na wymagających rynkach, rentowna franczyza: średnia sprzedaż i zysk kawiarni pozwalają na dynamiczną ekspansję – wystarczy spojrzeć na przyrost 300 kawiarni w przeciągu 6 lat, włączając w to wymagający biznesowo okres pandemii.

Po drugie to integracja z technologią. Cofix OS Ecosystem (B2B) to cyfrowa platforma zarządzania biznesem, umożliwiająca wszystkie podstawowe operacje biznesowe, w tym kompleksowe zarządzanie łańcuchem dostaw. To jednocześnie platforma komunikacji i działań marketingowych, to miejsce, gdzie lądują i sa analizowane wszystkie dane z biznesu. I, jak wcześniej wspominałem - Cofix APP (B2C) — cyfrowe zarządzanie platformą programów lojalnościowych dla klientów B2C. Tech umożliwia tu personalizację, rozwiązania click & collect, preorder, subskrybcje i wiele innych.

Po trzecie - część hardware’owa w postaci Cofix flex — kompletnego rozwiązania opartego na IoT, tzw. kawirni modułowej, która pokazuje pełną integrację sprzętu z oprogramowaniem do zarządzania kawiarnią – to rozwiązanie plug&play, remote control, które można leasingować. Umożliwia szybką ekspansję. Może działać w modelu subskrypcyjnym dla franczyzobiorcy, oznaczając duże niższe nakłady inwestycyjne i przede wszystkim ultra szybkość uruchomienia. Jesteśmy pierwsi na rynku kawy z takim konceptem. Śmiało mogę powiedzieć, że jako Cofix stworzyliśmy tę przestrzeń w branży kawiarnianej. Chcemy być liderem rynku i liderem wzrostu wg obrotów i rozmiaru na rynkach, na których operujemy.

JZ: jednym słowem: innowacja. Ale taka, która nie jest oderwana od rzeczywistości, a bardzo mocno osadzona w świecie biznesu i wyników.

MF: A jak konkretnie myślicie o digital dziś? Zarówno, jeśli chodzi o doświadczenie klientów, jak i o operacyjne wykorzystanie technologii w kawiarniach? To też pytanie o technologie do lepszego zarządzania biznesem.

JZ: Myślimy bardzo szeroko. Nasza aplikacja lojalnościowa to dziś nie tylko program lojalnościowy. Analizujemy dane, aby jeszcze lepiej rozumieć naszych klientów i wracać do nich z polepszoną propozycją wartości. Ocena produktów prowadzi do lepszego zarządzania nie tylko samą ofertą, ale i tworzenia trafionych rekomendacji, które wzmacniają satysfakcję Gości. Nasza aplikacja zintegrowana jest w pełni z terminalem kasowym, co umożliwia każdorazowo tzw. check in klienta, dzięki czemu możemy od razu personalizować propozycje. To także subskrypcje, pre-orders, ale też i angażowanie Gości w zdobywanie odznak czy unikatowych benefitów. Aplikacja stale się rozwija. Inna rola digital to wspomniane projekty łączące świat online z offline, jak projekty ze szkołami designu online czy szansa na usłyszenie własnej muzyki na playliście kawiarni. To stała komunikacja poprzez kanały społecznościowe i komunikatory. Wreszcie, nasze biznesowe know-how bazujące na własnych platformach, narzędziach czy innowacjach.

MF: Porozmawiajmy o koncepcji franczyzy. Jesteście nową siecią. Jak zbudowany jest Wasz System na wejściu w rynek z franczyzą? Jaki to model operacyjny (twarda franczyza, gdzie dużo dajecie, dużo egzekwujecie, czy miękka, z dużą dowolnością)?

BR: Jesteśmy bardzo otwarci na partnerów, staramy się zawsze podchodzić elastycznie do ich potrzeb czy możliwości, króluje transparentność i szczerość. Dbamy o standardy, to one budują silne międzynarodowe marki. Jednak kluczowa przewaga konkurencyjna naszej franczyzy to technologia. To umożliwia nam zarządzanie setkami franczyzobiorców i dostarczanie im prawdziwa wartość w postaci lepszego zrozumienia własnego biznesu. Dzięki takim narzędziom jak nasza platforma lepiej analizujemy sprzedaż, możemy porównywać wyniki partnerów, budować analizy P&L, ale też i załatwiać codzienne sprawy, jak np. zamawianie dostaw. Zapewnia podejmowanie decyzji biznesowych w oparciu o dane a nie o intuicję i zwinne efektywne zarządzanie biznesem. Poza tym główne przewagi naszej franczyzy to niskie nakłady inwestycyjne – model wynajmu, subskrypcji, smart kawiarnia z szybkim wdrożeniem plug and play, która zapewnia, że ​​franczyzobiorca jest zaangażowany w sukces swojej firmy i marki Cofix. Dodatkowo chciałbym podkreślić, że zapewniamy franczyzobiorcom zarówno wiedzę z zakresu prowadzenia kawiarni jak ich wiedzę z zakresu zarządzania ich rozwojem biznesu. To z jednej strony kluczowa wiedza ekspercka, między w zakresie wyboru lokalizacji i projektowania kawiarni, rozwiązania w zakresie łańcucha dostaw. Z drugiej strony to zapewnienie im zaawansowanych procesów, narzędzi i platform wspierających operacje. System szkoleń z zakresu przywództwa, zarządzania i przedsiębiorczości ma pomoc partnerom lokalnie zarabiać na potencjale know how naszej sieci.

MF: Jak myślicie o franczyzobiorcach? Kim oni są? Jaki profil ludzi do Was pasuje?

BR: To przedsiębiorcy, grupa tzw. smart & active. Zależy nam, aby rozwijali lokalną skalę biznesu, identyfikowali się z marką, byli odważni w tej współpracy, reinwestowali część zysku w dalszy rozwój. Chcemy ich wspierać na drodze rozwijania ich przedsiębiorczości i zarządzania biznesem. Zależy nam na budowaniu sieci opartej na przedsiębiorczości technologicznej nowej ekonomii. Nazywamy to en-franchisingiem. To bardzo określone myślenie o przedsiębiorczości w organizacji, która zakłada podejście właścicielskie, obsesję na punkcie obsługi klienta, ciągłe szukanie szans dla biznesu, kwestionowanie status quo, niepokorność. W Cofix wierzymy, że tylko taka przedsiębiorczość pozwala na sięganie po te naprawdę aspiracyjne cele. Jesteśmy przygotowani, aby właśnie taki model przedsiębiorczości i kultury organizacyjnej w sieci praktycznie wdrażać.MF: Jakie są dziś wasze priorytety strategiczne?

BR: Podsumowując, najbliższe lata to budowanie skali biznesu, m.in. w Europie Środkowej i Zachodniej, to rozwijanie platformy strategicznej w kontekście marki i jej uniwersum, to dalsza inwestycja w technologię i jej strategiczne oraz operacyjne wspieranie biznesu. To nowe formaty i rozwiązania. I oczywiście szukanie partnerów gotowych do sięgania po więcej w ramach wspólnej ekspansji.


Dziękuję za rozmowę.


Rozmowę przeprowadziła Monika Ferreira


Autorka książki "Franczyza 2.0. Strategie skalowania sieci franczyzowych"


Founding Partner & Strategic Advisor, I’GS In Good Strategy

26 August 2021
Cofix the low-cost café
This Israeli cut-rate café chain started as a fierce competitor to Starbucks. Now, after maturing in their current markets, they are looking to expand once again.
10 January 2018
WAKE UP AND SMELL THE COFFEE
Today Avi Katz is the headline-grabbing multi-millionaire founder of Cofix discount cafes, but the sun wasn’t always shining on his fortunes
1 January 2018
Rami Levy investing in Cofix
The agreement between Rami Levy Chain Stores and Cofix Group signed last night will make Levy a player in inner-city supermarkets.
16 May 2016
‘Dollar’ coffee shops a positive change for Israelis
For a modern happy meal, many Israelis these days are forsaking golden arches and looking to a chain of coffee shops where mere pocket change can buy a sandwich and a hafuch (Israeli cappuccino).
25 January 2016
In ultra-Orthodox Israeli city, a new coffee chain fuels price war
reporting from BNEI BRAK,
15 June 2015
Cofix becomes first cafe chain on TASE
Avi Katz is the largest shareholder after the merger into shell company Agri Invest.
13 November 2014
Consumer Revolution Sparks ‘Five-Shekel Supermarket’ Chain
The man who introduced Israelis to the five-cent cup of coffee now is planning to open up a chain of supermarkets that will sell 600 leading food and housewares products for five shekels, which today comes out to $1.32
31 October 2013
Cofix stirs a tempest in Israel’s coffee cup
Israeli entrepreneur shakes up the café market with Cofix, a new cheap coffee-to-go chain.
8 October 2022
Why you won’t find Starbucks in Israel
JTA reporter spills the beans
26 September 2022
Błażej Małoszuk, Cofix: Chcemy zagospodarować środkowy segment rynku kawy [WYWIAD]
Kawiarnie Cofix pozycjonują się w środkowym segmencie rynku, który w Polsce nie jest zagospodarowany. Postawiliśmy na dobrej jakości ziarno i niższą marżę niż konkurencja – mówi Błażej Małoszuk, Global CSCO & CE GM Cofix Global, w rozmowie z portalem wiadomoscihandlowe.pl.

Gdzie widzicie dla siebie miejsce na polskim rynku kawiarni? Może zidentyfikowaliście obszary rynku do zagospodarowania? Jakiego konsumenta chce ściągnąć do siebie Cofix?

Według nas w Polsce nie ma takiego rozwiązania sieciowego na większą skalę, które oferowałoby dobrą jakość w przystępnej cenie. Rynek w Polsce jest podzielony na segment o bardzo niskiej cenie i jakości oraz na bardzo drogie kawiarnie. Nie ma środka, który miałby rozsądną cenę – niższą o 15-20 proc. niż proponują sieciówki – ale jednocześnie oferujący kawę o bardzo dobrej jakości, z dobrej jakości mlekiem, z szerokim wyborem alternatyw mleka.

Oczywiście nie chcemy się równać z Żabką, bo cena nie jest u nas najistotniejsza. Z reguły niska cena oznacza niską jakość, a my mamy to zrównoważone. Postawiliśmy na dobrej jakości ziarno i na niższą marżę niż konkurencja. Liczymy, że nasz klient doceni fakt, że płaci o kilkadziesiąt proc. mniej za kawę, która jest przynajmniej równie dobra, jeśli nie lepsza niż u konkurencji. To oczywiście jest subiektywne, ale nasza kawa i nasze lokale zbierają bardzo dobre opinie.

Nasze bardzo wysokiej jakości ziarno pochodzi z palarni z wieloletnimi tradycjami. Kawa jest palona na nasze potrzeby i jest zużywana od trzech tygodni do trzech miesięcy od wypalenia. To oznacza, że jest świeża, ale nie za świeża – bo to też jest niepożądane, kawa musi trochę pooddychać. To topowa jakość.

Jak pogodzić wysoką jakość i niską cenę? Da się na takim biznesie zarobić?

Oczywiście. Podczas opracowywania wszystkich analiz finansowych wzięliśmy pod uwagę, że siła zakupowa Polaków mocno wzrosła w ostatnich latach. Dzisiaj młodzi ludzie idąc do szkoły mają pieniądze na kawę i ciastko. Nie jest to coś nadzwyczajnego i nie dotyczy tylko Warszawy. Wzięliśmy pod uwagę, że koszty pracy w Polsce – chociaż idą w górę za sprawą rosnących podatków i ZUS – są wciąż relatywnie niskie. Koszty wynajmu są w miarę rozsądne. Biorąc te czynniki pod uwagę, byliśmy w stanie tak poukładać tę wyliczankę, że – przy liczbie paragonów, jaką jesteśmy w stanie wygenerować – nawet na niedużej marży nasze kawiarnie są po prostu dochodowe.

Zatem analizy pokazały nam, że Polska jest dobrym miejscem startu. Istotnym czynnikiem było też to, że z Warszawy będziemy w stanie rozwijać się dalej, na zachód i południe. Jesteśmy w Unii Europejskiej, mamy dobre połączenia lotnicze, mamy dużą grupę specjalistów, którzy pomogą nam wejść na nowe rynki. Atutów jest wiele i nasze pierwsze doświadczenia pokazują, że decyzja o wejściu do Polski była trafna.

Wrócę do modelu biznesowego. Wspomniał Pan, że kosztem części własnej marży możecie zaoferować value for money, czyli dobrą jakość kawy za rozsądną cenę. A co będzie obok kawy? Kawiarnie bardzo często zarabiają na tych dodatkowych produktach budujących koszyk.

To prawda. Uważam, że na tym polu trochę wyprzedzamy konkurencję. Po pierwsze, w niektórych lokalizacjach zaimplementowaliśmy śniadania – naleśniki, kanapki, omlety, jajecznica, "polskie śniadanie" z kiełbaskami. Robimy proste i smaczne śniadania w rozsądnej cenie 16-19 złotych. Jest to uzupełnienie oferty, zwiększające średnią wartość paragonu.

Oprócz tego w lokalach, w których mamy taką możliwość, wprowadzamy lekki alkohol, czyli piwo, prosecco, aperol. Kawa to produkt, który pije się przede wszystkim w godzinach porannych, popołudniowych, ale raczej nie wieczornych. Chodzi nam o to, by przedłużyć godziny obecności klientów. Sprawdza się to zwłaszcza w turystycznych lokalizacjach.

Oczywiście nie nastawiamy się na sprzedaż piwa, zdecydowanie jesteśmy kawiarnią. Nie mamy wyjątkowo taniego piwa, bo nie chcemy stać się pubem. Jest ono w restauracyjnej cenie, bo nie chcemy przyciągać klientów na ten napój, natomiast chcemy, żeby był to dodatkowy atut naszych kawiarni.

Mówił Pan, że macie dobrze skalkulowaną rentowność. Czy wśród otwartych lokali są już jakieś rentowne?

Naturalnie!

Ile trwa dochodzenie do rentowności?

Zakładaliśmy, że lokal powinien osiągnąć ten etap rozwoju w ciągu sześciu miesięcy. Przekonaliśmy się jednak, że lokale nastawione na określony typ klienta osiągają rentowność nawet po dwóch-trzech miesiącach. Jeżeli jest to lokalizacja nastawiona na studentów, bardzo szybko dochodzi tam do „break even”, lokal osiąga liczbę paragonów zapewniającą dochodowość.

Świetnym przykładem jest warszawska lokalizacja na Chałubińskiego, która w głównej mierze obsługuje studentów z Akademii Medycznej. Mamy tam jeszcze pewien problem z weekendami, bo studentów jest wtedy o wiele mniej. Natomiast to, co generujemy od poniedziałku do piątku, zaskoczyło nas bardzo pozytywnie. Lokal został formalnie otwarty 24 stycznia. Pamiętajmy jednak, że personel musi się stopniowo nauczyć obsługiwać ludzi, a to nie jest takie proste, trwa parę ładnych dni. Przyjmijmy więc, że ten lokal de facto funkcjonował od lutego, a już w marcu zarobił sensowne pieniądze. Widać jak bardzo szybko to nastąpiło.

Inny przykład: jeżeli będziemy uruchamiać lokalizację typu sypialnia miejska, to tam zakładamy sześć miesięcy na dochodzenie do wyników sprzedażowych, zapewniających rentowność. Jeżeli jest to z kolei lokalizacja na bulwarach, to tam wystarczy ładna pogoda.

To trochę tak jak z lokalami w miejscowościach turystycznych, które w dwa miesiące robią obrót za cały rok?

Dokładnie. Jestem ze Świnoujścia, więc bardzo dobrze znam ten model. Tu nie ma czasu na zdobywanie klienta, budowanie lojalności – turysta jest albo go nie ma, pracuje się tu i teraz. Jednak takie miejsca typu bulwarowego budują wizerunek, rozpoznawalność marki – a my dopiero wchodzimy na polski rynek, nasz szyld musi być widoczny, wpadać w oko.

Licząc business case (analizę biznesową dla konkretnych typów lokalizacji – red.) bulwarów braliśmy pod uwagę, że w okresie zimowym nie będą one zarabiać. Będziemy do nich dokładać, ale założenie jest takie, że w ciągu całego roku powinny przynajmniej wyjść na zero, a fajnie byłoby, gdyby trochę zarobiły. Na razie zarabiamy, a w drugiej części roku pewnie będziemy dokładać. Wydaje się, że w skali całego roku wyjdziemy na niewielki plus. Wizerunkowo będziemy za to mieli bardzo dużą korzyść.

Takie rozwiązanie ma też tę zaletę, że pozwala lepiej wykorzystywać pracowników. W lokalizacji bulwarowej w krótkim okresie trzeba mieć dużo osób na zmianie. Zimą będzie ich potrzebnych mało, ale możemy pracowników przemieszczać do innych lokalizacji, na przykład nastawionych na studentów, a te z kolei w okresie wakacji mają mniejsze obroty. Dzięki temu nie musimy zwalniać pracowników w sezonie zimowym, a potem zatrudniać i szkolić innych na okres letni.

Od wybuchu pandemii branża HoReCa zmaga się z problemami związanymi z pracownikami. Ci, którzy wyszli z rynku, zwykle nie wracają, a wdrożenie nowych trwa.

Muszę się pochwalić, że w tym temacie mamy podejście unikatowe na tle konkurencji. U nas pracownicy mają możliwość bardzo szybkiego awansu. Mamy ludzi, dla których jest to pierwsza praca, a po trzech-czterech miesiącach zostają kierownikami zmiany, po pół roku kierownikami kawiarni. Wychodzimy z założenia, że jeżeli ktoś chce, ma predyspozycje do pracy, szybko zdobywa doświadczenie, to nie musi pracować pięć lat na danym stanowisku.

Dajemy ludziom możliwość rozwijania się. Trzeba tylko chcieć, mieć motywację, szukać sobie zajęcia, a nie tylko czekać na polecenia. Takich ludzi chętnie promujemy i rozwijamy, biorą u nas udział w pracach biurowych, pomagają w szkoleniach. Generalnie, dajemy pracownikom możliwość rozwoju. Dzięki temu u nas zostają.

To jedno z większych wyzwań – utrzymanie dobrego pracownika, sprawienie, by miał powód do pozostania w firmie. Wynagrodzenie nie jest jedynym czynnikiem, który o tym decyduje.

Wynagrodzenie nie jest żadnym argumentem, bo każdy może zaoferować dwa złote więcej za godzinę. Pracownik chce być w firmie, bo widzi możliwość rozwoju i czuje dobrą atmosferę. Wydaje mi się, że młodzi ludzie zwracają na to uwagę bardziej niż na pieniądze.

Szybka ścieżka awansu pomaga zapewne utrzymać wysokie tempo rozwoju?

Ocziwiście! Gdy nasz warszawski partner uruchomi drugi lokal, będzie musiał niemal z dnia na dzień podwoić załogę. Parę osób awansuje.