Błażej Małoszuk, Cofix: Chcemy zagospodarować środkowy segment rynku kawy [WYWIAD]
Gdzie widzicie dla siebie miejsce na polskim rynku kawiarni? Może zidentyfikowaliście obszary rynku do zagospodarowania? Jakiego konsumenta chce ściągnąć do siebie Cofix?
Według nas w Polsce nie ma takiego rozwiązania sieciowego na większą skalę, które oferowałoby dobrą jakość w przystępnej cenie. Rynek w Polsce jest podzielony na segment o bardzo niskiej cenie i jakości oraz na bardzo drogie kawiarnie. Nie ma środka, który miałby rozsądną cenę – niższą o 15-20 proc. niż proponują sieciówki – ale jednocześnie oferujący kawę o bardzo dobrej jakości, z dobrej jakości mlekiem, z szerokim wyborem alternatyw mleka.
Oczywiście nie chcemy się równać z Żabką, bo cena nie jest u nas najistotniejsza. Z reguły niska cena oznacza niską jakość, a my mamy to zrównoważone. Postawiliśmy na dobrej jakości ziarno i na niższą marżę niż konkurencja. Liczymy, że nasz klient doceni fakt, że płaci o kilkadziesiąt proc. mniej za kawę, która jest przynajmniej równie dobra, jeśli nie lepsza niż u konkurencji. To oczywiście jest subiektywne, ale nasza kawa i nasze lokale zbierają bardzo dobre opinie.
Nasze bardzo wysokiej jakości ziarno pochodzi z palarni z wieloletnimi tradycjami. Kawa jest palona na nasze potrzeby i jest zużywana od trzech tygodni do trzech miesięcy od wypalenia. To oznacza, że jest świeża, ale nie za świeża – bo to też jest niepożądane, kawa musi trochę pooddychać. To topowa jakość.
Jak pogodzić wysoką jakość i niską cenę? Da się na takim biznesie zarobić?
Oczywiście. Podczas opracowywania wszystkich analiz finansowych wzięliśmy pod uwagę, że siła zakupowa Polaków mocno wzrosła w ostatnich latach. Dzisiaj młodzi ludzie idąc do szkoły mają pieniądze na kawę i ciastko. Nie jest to coś nadzwyczajnego i nie dotyczy tylko Warszawy. Wzięliśmy pod uwagę, że koszty pracy w Polsce – chociaż idą w górę za sprawą rosnących podatków i ZUS – są wciąż relatywnie niskie. Koszty wynajmu są w miarę rozsądne. Biorąc te czynniki pod uwagę, byliśmy w stanie tak poukładać tę wyliczankę, że – przy liczbie paragonów, jaką jesteśmy w stanie wygenerować – nawet na niedużej marży nasze kawiarnie są po prostu dochodowe.
Zatem analizy pokazały nam, że Polska jest dobrym miejscem startu. Istotnym czynnikiem było też to, że z Warszawy będziemy w stanie rozwijać się dalej, na zachód i południe. Jesteśmy w Unii Europejskiej, mamy dobre połączenia lotnicze, mamy dużą grupę specjalistów, którzy pomogą nam wejść na nowe rynki. Atutów jest wiele i nasze pierwsze doświadczenia pokazują, że decyzja o wejściu do Polski była trafna.
Wrócę do modelu biznesowego. Wspomniał Pan, że kosztem części własnej marży możecie zaoferować value for money, czyli dobrą jakość kawy za rozsądną cenę. A co będzie obok kawy? Kawiarnie bardzo często zarabiają na tych dodatkowych produktach budujących koszyk.
To prawda. Uważam, że na tym polu trochę wyprzedzamy konkurencję. Po pierwsze, w niektórych lokalizacjach zaimplementowaliśmy śniadania – naleśniki, kanapki, omlety, jajecznica, "polskie śniadanie" z kiełbaskami. Robimy proste i smaczne śniadania w rozsądnej cenie 16-19 złotych. Jest to uzupełnienie oferty, zwiększające średnią wartość paragonu.
Oprócz tego w lokalach, w których mamy taką możliwość, wprowadzamy lekki alkohol, czyli piwo, prosecco, aperol. Kawa to produkt, który pije się przede wszystkim w godzinach porannych, popołudniowych, ale raczej nie wieczornych. Chodzi nam o to, by przedłużyć godziny obecności klientów. Sprawdza się to zwłaszcza w turystycznych lokalizacjach.
Oczywiście nie nastawiamy się na sprzedaż piwa, zdecydowanie jesteśmy kawiarnią. Nie mamy wyjątkowo taniego piwa, bo nie chcemy stać się pubem. Jest ono w restauracyjnej cenie, bo nie chcemy przyciągać klientów na ten napój, natomiast chcemy, żeby był to dodatkowy atut naszych kawiarni.
Mówił Pan, że macie dobrze skalkulowaną rentowność. Czy wśród otwartych lokali są już jakieś rentowne?
Naturalnie!
Ile trwa dochodzenie do rentowności?
Zakładaliśmy, że lokal powinien osiągnąć ten etap rozwoju w ciągu sześciu miesięcy. Przekonaliśmy się jednak, że lokale nastawione na określony typ klienta osiągają rentowność nawet po dwóch-trzech miesiącach. Jeżeli jest to lokalizacja nastawiona na studentów, bardzo szybko dochodzi tam do „break even”, lokal osiąga liczbę paragonów zapewniającą dochodowość.
Świetnym przykładem jest warszawska lokalizacja na Chałubińskiego, która w głównej mierze obsługuje studentów z Akademii Medycznej. Mamy tam jeszcze pewien problem z weekendami, bo studentów jest wtedy o wiele mniej. Natomiast to, co generujemy od poniedziałku do piątku, zaskoczyło nas bardzo pozytywnie. Lokal został formalnie otwarty 24 stycznia. Pamiętajmy jednak, że personel musi się stopniowo nauczyć obsługiwać ludzi, a to nie jest takie proste, trwa parę ładnych dni. Przyjmijmy więc, że ten lokal de facto funkcjonował od lutego, a już w marcu zarobił sensowne pieniądze. Widać jak bardzo szybko to nastąpiło.
Inny przykład: jeżeli będziemy uruchamiać lokalizację typu sypialnia miejska, to tam zakładamy sześć miesięcy na dochodzenie do wyników sprzedażowych, zapewniających rentowność. Jeżeli jest to z kolei lokalizacja na bulwarach, to tam wystarczy ładna pogoda.
To trochę tak jak z lokalami w miejscowościach turystycznych, które w dwa miesiące robią obrót za cały rok?
Dokładnie. Jestem ze Świnoujścia, więc bardzo dobrze znam ten model. Tu nie ma czasu na zdobywanie klienta, budowanie lojalności – turysta jest albo go nie ma, pracuje się tu i teraz. Jednak takie miejsca typu bulwarowego budują wizerunek, rozpoznawalność marki – a my dopiero wchodzimy na polski rynek, nasz szyld musi być widoczny, wpadać w oko.
Licząc business case (analizę biznesową dla konkretnych typów lokalizacji – red.) bulwarów braliśmy pod uwagę, że w okresie zimowym nie będą one zarabiać. Będziemy do nich dokładać, ale założenie jest takie, że w ciągu całego roku powinny przynajmniej wyjść na zero, a fajnie byłoby, gdyby trochę zarobiły. Na razie zarabiamy, a w drugiej części roku pewnie będziemy dokładać. Wydaje się, że w skali całego roku wyjdziemy na niewielki plus. Wizerunkowo będziemy za to mieli bardzo dużą korzyść.
Takie rozwiązanie ma też tę zaletę, że pozwala lepiej wykorzystywać pracowników. W lokalizacji bulwarowej w krótkim okresie trzeba mieć dużo osób na zmianie. Zimą będzie ich potrzebnych mało, ale możemy pracowników przemieszczać do innych lokalizacji, na przykład nastawionych na studentów, a te z kolei w okresie wakacji mają mniejsze obroty. Dzięki temu nie musimy zwalniać pracowników w sezonie zimowym, a potem zatrudniać i szkolić innych na okres letni.
Od wybuchu pandemii branża HoReCa zmaga się z problemami związanymi z pracownikami. Ci, którzy wyszli z rynku, zwykle nie wracają, a wdrożenie nowych trwa.
Muszę się pochwalić, że w tym temacie mamy podejście unikatowe na tle konkurencji. U nas pracownicy mają możliwość bardzo szybkiego awansu. Mamy ludzi, dla których jest to pierwsza praca, a po trzech-czterech miesiącach zostają kierownikami zmiany, po pół roku kierownikami kawiarni. Wychodzimy z założenia, że jeżeli ktoś chce, ma predyspozycje do pracy, szybko zdobywa doświadczenie, to nie musi pracować pięć lat na danym stanowisku.
Dajemy ludziom możliwość rozwijania się. Trzeba tylko chcieć, mieć motywację, szukać sobie zajęcia, a nie tylko czekać na polecenia. Takich ludzi chętnie promujemy i rozwijamy, biorą u nas udział w pracach biurowych, pomagają w szkoleniach. Generalnie, dajemy pracownikom możliwość rozwoju. Dzięki temu u nas zostają.
To jedno z większych wyzwań – utrzymanie dobrego pracownika, sprawienie, by miał powód do pozostania w firmie. Wynagrodzenie nie jest jedynym czynnikiem, który o tym decyduje.
Wynagrodzenie nie jest żadnym argumentem, bo każdy może zaoferować dwa złote więcej za godzinę. Pracownik chce być w firmie, bo widzi możliwość rozwoju i czuje dobrą atmosferę. Wydaje mi się, że młodzi ludzie zwracają na to uwagę bardziej niż na pieniądze.
Szybka ścieżka awansu pomaga zapewne utrzymać wysokie tempo rozwoju?
Ocziwiście! Gdy nasz warszawski partner uruchomi drugi lokal, będzie musiał niemal z dnia na dzień podwoić załogę. Parę osób awansuje.